Tény: az elvártnál gyengébb teljesítmény nem kap akkora mértékű büntetést a versenyszférában, mint amit megérdemelne. A munkára alkalmatlan munkatársak sokáig észrevétlenek tudnak maradni, túlélnek, és sok átszervezést is átvészelnek. Ennnek viszont szomorú hatásai vannak a munkahelyi morálra.
Az alábbi cikkben Sípos Sándor HR tanácsadó, munka- és szervezetpszichológus, tréner, és HR coach blogján található, következménynélküliséggel kapcsolatos gondolatait tolmácsolom.
Az alapsztori
Sípos Sándor blogján elmesél egy étteremben, a szomszédos asztal felől akaratlanul is hallott nagyon életszerű sztorit. A téma a szakmájába vágott, és hasonlított egy csomó másik olyan esetre, amivel eddigi pályája során találkozott. A beszélgetésben részt vevő egyik hölgy egy ismert itthoni nagyvállalat dolgozója, és egy őt is érintő szervezeti átalakítással kapcsolatban mesélt barátnőjének a tapasztalatairól.
Arról panaszkodott, hogy az átszervezés során – melynek hatékonyságnöveléssel kellett volna járnia – olyan munkaköröket hoztak létre, amelyekkel egyértelműen egyes munkatársakat mentettek meg az elbocsátástól.
Az új működés miatt az egyik dolgozó pozíciója egy logikus munkafolyamat miatt ugyan megszűnt, de egy társterületen megajándékozták egy csak neki létrehozott, felesleges töltelékpozícióval. Tették mindezt annak ellenére, hogy a vállalatnál mindenki tisztában volt vele, hogy az adott dolgozó a szervezeti egységnél nem termelt értéket eddig sem.
Az illető hölgy által kritizált másik döntés az volt, hogy megtartottak egy olyan munkatársat, aki nem tudta tartani a tempót a többiekkel, és kifejezetten gyenge teljesítményt nyújtott. Az illető az Excel táblázatban végzett munkákkal sem boldogult, nem volt képes az önálló munkára, és a csapatmunkában is elkerülte a felelősséget.
A feldúlt hölgy azt is igazságtalannak tartotta, hogy a szervezeti átalakítás során két főt bocsátottak el igazságtalanul. Nem az előbb említetteket, hanem egy próbaidős fiatalembert, és egy nyugdíjazás előtt álló munkatársat. Sípos Sándornak havonta több ilyen történetet mesélnek el szemtől-szemben, de ez az eset is bizonyítja, hogy a probléma általános.
Mihez vezet mások gyenge teljesítménye?
A fenti, végtelen csalódottságról számot adó történet valójában arról szól, hogy a gyenge teljesítményt csak igen ritkán büntetik a versenyszférában, pedig nagy szükség volna rá.
Persze végletekbe sem szabad esni. Az a cég, amelyik egyáltalán nem engedi meg a hibázási lehetőséget, és azok elkövetésénél azonnal szankcionál, szintén hibát követ el. Ennek eredményeként visszaesik/megszűnik a dolgozók kockázatvállalása, kezdeményezőkészségi kedve, felelősségvállalása, önálló gondolkodása és kreativitása. Egy ilyen szervezet sajnos nem számíthat sikerre ma.
A gyenge teljesítmény, és a hibázás két különböző dolog
Gyenge teljesítményről akkor beszélünk, ha az adott dolgozó nem váltja be a pozíciójához illő elvárásokat, és még a legegyszerűbb rutin feladatokat sem látja el határidőre, jó minőségben. Másrészt a gyenge teljesítményű ember alul marad az önállóság, kezdeményezőkészség, felelősségvállalás, megoldás orientált gondolkodás területein is.
A Visszajelzéstől az Elköszönésig
1. Visszajelzés
A gyenge teljesítménynek nem egyenes következménye az elbocsátás, ez csak a folyamat utolsó lépése. Elsőként a vezető részéről hangzik el egy konkrét és határozott visszajelzés arról, hogy mivel és miért nincs megelégedve, és arról, hogy valójában milyen viselkedést, hozzáállást és eredményeket várna el. Ha a vezető szeretné megakadályozni a további gyenge teljesítményt, próbálkozhat a dolgozó fejlesztésével is.
2. Fejlesztés
Adjon számára gyakori visszajelzést, biztosítson számára fejlesztést segítő munkafeladatokat, mentorálás vagy más fejlesztési eszközök segítségével. Persze ez csak akkor megy, ha a dolgozó együttműködő, hiszen akarata ellenére senkit sem lehet fejleszteni.
3. Határidős elvárás
A fejlesztési próbálkozásoknak is van azonban egy kiszabott ideje. Szükség van egy határidőre, és ha a fejlődési célok, és az elért eredmények nincsenek összhangban egymással, akkor még mindig adhatunk meg határidőket, húzhatjuk az időt haladékkal, de figyelnünk kell a lépcsőzetesség elvére.
Ha az eredmények sehogyan sem jönnek meg, akkor hiába minden empátia, a tárgyilagosság a megoldás, és közölnünk kell a magyarázkodó munkatárssal, hogy csak az eredmények elérésével leszünk megértőbbek. Ezen a ponton még mindig adhatunk több időt, és támogatást az adott személynek, de ugyanazt az eredményt várjuk el.
4. Ha minden kötél szakad – Elbocsátás
Ha minden jóindulat ellenére a helyzet nem változik, és a dolgozó nem éri el az előre meghatározott célokat, nem újul meg a teljesítménye, nem lesz más a hozzáállása a munkához, eljön a perc, amikor még kap egy utolsó határidőt, de ha arra a határidőre sem valósulnak meg a kívánt eredmények, nincs más út, a következmény az elbocsátás lesz.
Ezt persze készítsük elő munkajogilag, segítségünkre lesz az a kifogástalan, és pontosan dokumentált folyamat, amit idáig bejártunk a munkatárssal.
Mik az okai a vezetői bizonytalanságnak?
A konfliktuskerülés egy szándékával ellentétes hatást kiváltó vezetői viselkedés, mégis rendkívül gyakori a vezetők és beosztottaik között. Sok vezető azért kerüli a konfrontálódást, nehogy elveszítse népszerűségét az emberei előtt. Az ilyen vezetők kerülik a vitákat, és egy lassú méregként terjedő, alig látható, káros folyamatot indítanak el maguk körül
Negatívumok
1. Adott pozíció – hatalmas teljesítménykülönbségek
Ez a legegyértelműbb szint. Sokszor el sem képzeljük, hogy ugyanabban a munkakörben milyen hatalmas dolgokra lehetne képes egy olyan munkatárs, aki eléggé lelkes, tehetséges, és tapasztalt ahhoz, hogy jó munkát végezzen.
2. Gyenge munkatárs – gyenge láncszem
Teljes elszigeteltséget szinte egyetlen munkakör esetén sem lehet megvalósítani, vagyis mindenki munkája kapcsolódik valakiéhez, és mindig vannak olyan dolgozók, akik egy adott munka eredményét viszik tovább munkájuk során.
Ha egy gyenge teljesítményű munkatárs silányabb munkáját kapják meg, az az ő munkájukat is megnehezíti, és az ő eredményeiket is gyengíti. Sokan vállalnak túlórát alulteljesítő dolgozó miatt, hiszen nekik el elvégezniük azokat a feladatokat, amiket egy gyenge illető nem adott le kiváló minőségben.
3. Tovaszálló elégedettség
Ha vannak olyan kollégák, akiknek mások helyett kell dolgozniukk, az elégedetlenséggel jár. Az ilyen dolgozók idegesebbek lesznek, igazságtalannak tartják, ami velük történik, gyakori konfliktusba kerülnek az alulteljesítővel szemben. Viták, indulatok, harag, ezek senkinek nem tesz jót.
4. A gyenge teljesítmény is elterjed
Ha a dolgozók azt veszik észre, hogy egy másik dolgozó nem épp helyes hozzáállása és alulteljesítése következmények nélküli, akkor azt feltételezik, hogy az adott szervezetben a gyenge teljesítmény abszolút elfogadható.
Előbb-utóbb mind veszítenek a munkamoráljukból, hiszen nem hagyja őket hidegen a többi kolléga olyan hibái, és rossz teljesítményei, amik felett a vezetőség elnéz. A munkatársak erre akarva, akaratlanul saját igyekezetének, és igényszintjének az apadásával válaszol.
5. A legjobbak lelépnek
Ha a helyzet már idáig fajult, nem meglepő, hogy azok, akiket a legjobban zavar a fejetlenség (vagyis a legjobb, legtehetségesebb munkatársak) fogják a sátorfájukat, és lelépnek. Megtehetik, hiszen tehetségükkel könnyen találnak munkát a munkaerőpiacon, viszont a szervezet szegényebb lesz jó néhány kiváló alkalmazottal. S hogy mindezt miért? Azért, mert a vállalat megtartotta a leggyengébb láncszemeit.
6. A kutya sem akar ezen túl jól dolgozni
Ha a vezetők nem vigyáznak, a tehetséges munkatársak elvándorlásán túl egy komolyabb problémával is szembe kell, hogy nézzenek: mégpedig a gyenge teljesítmény következménynélküliségének a szervezet kultúrájába való beépülésével.
Ha a munkatársak nem látnak változást, tudni fogják, hogy az alulteljesítők nem kapnak büntetést, ezért meg sem próbálnak keményebben dolgozni. A cégen belül napról napra több lesz a gyenge/lusta dolgozó.
Előzd meg a céged kisiklását!
A fenti szomorú folyamat megelőzhető, ha a gyenge teljesítményre odafigyelünk, és szankcionáljuk.
Miért félnek mégis elbocsátani a gyenge dolgozót a főnökök?
Egyszerűen félnek attól, hogy ezzel a lépéssel ők okozzák majd az adott munkatárs esetlegesen tartós munkanélküliségét. Ez talán igaz is, de ne feledjük, a megüresedő munkakört egy újabb munkára vágyó emberrel töltjük be.
Ez az ember talán nem illett az előző munkahelyére, de itt megtalálja azt, amit keres. Az ő megüresedett helyét is betöltötték valakivel, stb., a sor a végtelenségig folytatható, tehát ebben a történetben az általunk elbocsátott dolgozón kívül mindenki jól jár (de lehet, hogy ő is jól jár).
Tanulság: érdemes inkább rendszerszinten gondolkozni.
Tehát a mi feladatunk a következő:
- Fejlesztési visszajelzéseket adni az alulteljesítő dolgozóknak.
- Szorgalmazni munkastílusának megváltoztatását, azért, hogy kiválóbb teljesítményt nyújtsanak.
- Elmondani nekik, hogy rossz hozzáállásuknak súlyos következményei is lehetnek.
- Néha drasztikusan lépni, ha a kívánt eredmények elmaradnak.
Nem a munkatársak elbocsátása a fő cél
Úgy előzhetjük meg munkaviszony megszüntetését, hogy folyamatosan kitűzzük az eredménycélokat, teljesíthető, egyértelmű elvárásokat támasztunk feléjük, és folyamatos visszajelzéseket adunk a teljesítésükről. Így előzhetjük meg, hogy a munkaviszony megszüntetését utolsó eszközként kelljen alkalmazni az alulteljesítés elhárítására.
A munkaerőpiac minősége is változhat attól, ha visszajelzünk az alulteljesítőknek, és megszabjuk a következményét a gyenge teljesítménynek. A fejlesztési visszajelzésekkel, elvárásokkal és intézkedésekkel pedig fokozható a szervezeteken belüli fejlődés üteme és intenzitása.
A munkaerő-piac forgalma, és így a munkaerő szervezetek közötti forgása is növelhető. Ez mindenki számára hasznos (egyén, szervezetek), mivel mindkét fél több, és változatosabb tapasztalattal gazdagodhatna egy adott idő alatt. Tehát ha valaki már nem illik bele a szervezet 5 évvel ezelőtti elvárásaihoz, akkor nem kell megtartani, új lehetőségek várhatják, a céget pedig alkalmasabb munkatársak!
